• Evitar correr como pollos sin cabeza con la implantación de procesos

    Encontrarnos cara a cara con un error en producción no es una tarea fácil de asimilar ni de ejecutar y tenemos que tener claras ciertas pautas y ciertos procesos que nos permitan realizar las cosas lo mejor posible y de la manera más ágil que sepamos.


    Lo más importante es que los procesos que pongamos en marcha en algún tipo de situación de este estilo sean claros, sencillos, ágiles y que no tengan fisuras, que cubran todas las variables y que no se nos pueda escapar absolutamente nada.

    Un proceso tan importante como este tiene que aferrarse a unas preguntas claras: ¿criticidad del error de cara a cliente?, ¿a quien afecta?, ¿tiempo de resolución y validación? y ¿cuándo estará la solución en producción?. Una vez que contestemos a estas preguntas, tenemos un marco de trabajo más cerrado y marcaremos pautas a las personas afectadas o del equipo de trabajo en concreto.

    Este marco nos ayuda a tener controlada la situación por muy crítica que sea y nos marcará el camino y los pasos a dar. También nos ayuda a dar información a los clientes y hacerles ver que la situación está controlada y se está trabajando arduamente por y para ellos. 

    Lo más importante es que el cliente se sienta protegido y en sobre aviso, esto, en cierta medida los tranquilizará y la presión aún siendo crítica, se verá acolchada de cara a ellos y al equipo afectado. Es indispensable que no se de la sensación de descontrol y de “andar como pollos sin cabeza” ya que la credibilidad descenderá drásticamente.

    De cara a aportar información, es mejor ser transparente y constructivo que no ser opaco y ocultar datos, ya que causará recelo y desconfianza. La única manera de ser entendidos y que te entiendan es ir con la verdad por delante, la conciencia siempre estará tranquila y las buenas prácticas se afianzan sobre ella.

    Una vez que hemos resuelto las cuatro preguntas anteriores y el problema está solucionado en producción, hay que volver a preguntarse otras cuestiones: ¿porqué ha sucedido el error?, ¿Qué lo ha generado?, ¿Cómo podía haberse evitado? y ¿Qué consecuencias ha generado?.

    Un error típico es intentar responder estas preguntas antes que las anteriores, perdiendo tiempo en soluciones, haciendo que las personas se pongan nerviosas y creando sensaciones de stress innecesarias. Lo primero es acometer el problema de manera ordenada y lógica y luego el resto.

    Otro error típico es cambiar el “que” por “quien”. Jamas debemos de señalar, de buscar culpables, de volcarnos en “echar mierda” sobre una o varias personas para cubrir expediente y pensar que la solución viene por ese camino. Hay que ser constructivo y aprender globalmente del error, una vez puede cometerse por la persona que lo ha causado y la siguiente vez, lo mismo somos nosotros y no nos gustaría que nos señalasen con el dedo. Las soluciones se buscan en equipo y se ponen en práctica por todos.

    La mejor manera de solucionar una situación así, es dedicarle a la persona o personas afectadas un tiempo, escuchar los problemas, explicaciones y que ha sucedido para que se generase el error y una vez que tengamos toda la información, construir un plan de contingencia que nos permita que jamas vuelva a suceder algo así y si sucediese por alguna razón, saber como y de que manera actuar para solventar el problema. El proceso expuesto anteriormente se alimentará de esos planes de contingencia y cada vez será más férreo e infranqueable. Este plan de contingencia es, simplemente, la respuesta a las preguntas anteriores.

    Por último, lo más importante de todo y que a veces no se realiza, es documentar todo, para que en cualquier mala situación podamos aferrrarnos a las pautas y procesos de manera total, no de pensamiento y recuerdos de situaciones. 

    La documentación nos aportará ese plus de calidad, ya que nos dará, de manera automática la información precisa para aportar a los clientes, y ya que se tiene todo historificado y escrito, será totalmente ágil, dando una imagen tremendamente buena.

    Como veis, todo está relacionado y muchos puntos dependen unos de otros. Esta forma de trabajo es rígida y no podemos saltarnos pasos, ya que si no, el siguiente paso o el anterior, no será lo suficientemente fuerte y acabará desmoronando o debilitando todo el proceso de trabajo. Es una situación muy similar a la de lo eslabones de la cadena que ya traté anteriormente. Todo proceso está sometido a una serie de pasos enlazados entre sí, cuando todos son fuertes, la organización y sus equipos son fuertes, si no, siempre existirán fisuras a solucionar, degradando nuestra imagen y haciendo que el trabajo del día a día no luzca de la misma manera, un proyecto con procesos férreos, es un proyecto ganador.
  • Libros benéficos

    En 2016 publiqué, “Aseguramiento de la Calidad”, cuyo beneficio es destinado a la Fundación Aladina, después le siguió: “Seis en 75”, destinado a la Fundación Menudos Corazones y “Asegurar la Calidad en dispositivos móviles...y no morir en el intento”, a la fundación Soñar Despierto. También he publicado una recopilación íntegra de los tres libros anteriores, llamada "Fundamentos de la calidad del software".

    Merchandising benéfico

    Desde la tienda de Cultura de Calidad se pueden adquirir diferentes artículos cuyo beneficio es destinado íntegramente a las tres fundaciones con las que colaboro actualmente: Fundación Aladina, Fundación Menudos Corazones y Fundación Soñar Despierto.

    Acciones benéficas futuras

    Esto no va a parar aquí. Mi cabeza no se está quieta, tengo muchas ideas que dar forma y convertirlas en realidad. Desde aquí, hago un llamamiento a diferentes fundaciones y ONGs para poder colaborar juntos y poder hacer cosas grandes que ayuden a personas o animales en todo el mundo. Si te apetece, ponte en contacto conmigo y hablamos.

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